资产重组，是指企业通过对产业、经营结构以及资本状况的有效调整，是搞好国有企业改革的重要环节，是经济结构调整的必然选择。国有企业资产重组能实现资产利用率最大化，从而满足现代企业制度要求的企业经营战略。我市交通企业有效利用了资产重组的方法，组建了交通发展集团，显著提升了资源配置效率，达到优化发展结构的目标。但是，在资产重组的过程中遇到了诸多问题，需要企业积极应对并且采用措施，深化整合企业内部融合，发挥整合协同效应，优化我市国有资本布局结构和增强国有企业竞争力，提升国资国企的支撑、服务和引领能力，为当地发展作出国企贡献、展现国企作为。
一、市属交通企业资产重组现状
1.重组企业市场化水平低、竞争力弱
对于国有企业来说，进行资产重组是对企业的资产进行整合，优化经济结构，最终实现进一步盈利和市场竞争力的提升。交通发展集团通过整合市属铁路、公路、机场企业及相关资产，打造集公路建设、铁路投资、道路运输、物流、机场于一体的“大交通”企业集团。整合初期，合并资产达330亿元、净资产达170亿元，而当年合并利润仅有260万，净资产收益率不足0.02%；企业员工高达4200多人，生存都存在问题，更谈何发展。
2.融资难、融资贵，财务负担沉重，资金使用效率低
旗下高速建设公司主要资金来源为部省市补助及项目贷款，成本较低，但是资金用途受限；公交闽运靠补贴勉强维持，发展物流、旅游、新能源汽车业务缺乏资金来源；路桥发展公司除建材贸易公司外，大多经营企业规模小，盈利性差，融资能力弱，导致资金使用效率低，盈利性差的企业资金紧缺。有好的机会不能投资，限制发展，连续亏损。盈利性强的企业资金富余，没有好的投资机会，造成资金浪费。再者，集团内盈利强的建材贸易公司，在税收上奉献了不少。不能用集团亏损企业抵减盈利企业应纳税所得额，从而取得一定的税收收益。
3.管理体系建设薄弱
整合期初，办公地点不集中、人员相对分散，各自执行原有制度，既导致了管理效率低下，又造成了相应资源的浪费。整合只是简单汇总，管理模式、制度建设等方面无法达到“1+1＞2”的协同效果。
二、资产重组存在问题的原因分析
1.产业结构不优
在交通发展集团资产重组中，市场化程度较低。导致竞争能力相对较弱的原因主要来自两个方面：一方面，交通发展集团整合涉及企业多达16家，覆盖行业面广，突出主业不足，经营性企业规模小，资质不足，竞争力弱。例如，勘察设计乙级资质企业，资质不足 ，只能参与一些盈利性低的项目，合并初期总资产0.2亿元，年营业额0.15亿元，年净利润仅0.01亿元；另一方面，旗下企业大多为基础设施建设或公益性企业，如高速建设公司、铁路投资公司、机场公司、交通运输公司（含公交公司，客运公司）。因此，根据市场体制的本质在于以市场起支配性的资源配置作用分析，交通发展集团在以市场为主导的资源配置方面，未能发挥出比较优势，同时，在业务层面以公共服务建设为主，未参与更为广泛的市场活动。
2.融资能力不强
融资属于市场化行为，在融资过程中，国有企业可以透过自身向市场开放，接受来自市场的资本，并利用融资到的资本拓展一系列业务活动，并为投资者提供一定的利润回报。但在交通发展集团的资产重组中，相关资金并非通过市场融资途径，而主要是以上级补助、项目贷款为主，而这种资金支持往往有一定的政策性规定，会进行相应的资金用途限制。因此，获取这种带有计划性质的资金，既会限制赢利企业资本积累到一定程度时其效用的有效发挥，也会使盈利性相对较差；经营效益不高的企业还会走向持续性亏损，从而使其错过或失去参与市场竞争的能力。因此，融资困难问题在根本上可以将其看作非市场化行为导致的结果。
3.管理效能不高
现代企业治理中，首当其冲的是管理体系建设。交通发展集团在资产重组过程中，管理制度与机制未能在指标化的牵引之下，完善其制度规范条例与各项并行机制，因此，在实际的管理实践中，往往很难实现统一协调管理，使体系化管理方法实现应有的管理效力；另外，管理方面的问题同时又造成了相应的人力资源浪费与物力、财力资源耗费。按照现代管理体系建设的一般模式观察，导致管理不足与管理效率低下的原因主要集中在三个方面：一是机制建设不全面；二是人力资源水平参差不齐；三是资源优化配置不到位。因此，在实际的改革管理中应该将重点集中在管理体系建设方面，实现整体上的管理革新。
三、有效实现国有企业资产重组的对策和建议
以交通发展集团资产重组经验为例，本着强化现有资源整合，优化产业结构，推进交通发展集团的转型升级、提质增效，实现做强、做优、做大的目标，提出三个较有针对性的解决措施或建议。
1.突出提质增效，狠抓产业结构优化
首先，要突出发展主业，提高企业盈利水平。把主业调精，整合优势，要着力提升存量，重点抓好集团内部资产、资源整合，对二级及以下企业开展同质化经营合并，促进原有优势企业发挥好龙头带动作用。要着力做大增量，各公司要紧紧围绕主业优化资本投向，优化资源配置，放大国资功能。要着力稳妥减量，新组建的集团公司要敢于有所取舍、善于“瘦身健体”，对近年来连续亏损、资不抵债、停业歇业等企业果断予以出清，与主业无关或不产生现金流的低效业务及资产进行及时清理，确保整合国有企业健康运行。
其次，通过发展现代物流产业、做活基建产业、做大附属产业、扶持新兴产业，均有利于国有企业在实际的国有企业资产重组中克艰化难，提质增效，进而以产业结构优化带动其整体上的优化升级与可持续发展。例如：发展航空物流，逐步打造福建中部航空物流中心；建设苗圃绿化基地；建设大型环保沥青、水泥混凝土搅拌站项目；经营旗下高速公路养护及加油站；新增房地产业务，依托公司现有存量土地及下属房地产公司，加快推进存量土地的经营性开发，建设集运输服务、商贸、商品房为一体的综合体等。
2.突出资本运作，提升自我融资能力
融资是企业发展壮大的关键，进行资本运作，有利于增强自我融资水平。根据交通发展集团资产重组后的资本运作经验分析，市属国有企业重组后执行集团统借统贷，资金统一管理，有利于企业融资能力提升，大幅降低资金成本，增加内部资金流向方面的投资机会。集团可以通过发行企业券、政策性银行融资、中期票据等多元化的渠道筹集资金，以此达到及时满足企业发展资金需求的目标。国有企业还可以通过配置一些国有资源、国有资产、国有资金等方式，帮助提升企业资信和融资能力，力争集团信用级别向更高目标迈进，以增强自我融资水平。
3.突出管理创新，完善现代企业制度建设
交通发展集团重组整合经验表明，创新管理有利于国企建立现代企业制度，完成企业治理目标。首先，应该把健全国有企业法人治理结构放在重要位置。按照权责对等、协调运转、有效制衡的原则，结合自身实际，加快构建党组织、股东会、董事会和经理层等治理体系；严格规范相关权责，形成既互相制衡又顺畅有效的法人治理结构，促进企业高效规范有序运转。其次，需要采用专题培训方案，对相关的人力资源进行定期培训，加强管理；凭借提升技术人员与职称、工资对应的做法，激励员工提升素质。最后，集团本部与其下属高速建设公司方面建设一套班子、两套人马，充分利用有限资源。再如，高速建设公司征迁闲置房产转让给集团下属另一子公司路桥发展公司，作为集中统一办公场所，有效资源再利用，节省管理费用。完成前三步的建设之后，应该从部分建设层面，转向整体建设层面，积极加快管理体系建设，根据现阶段实践经验观察，建议以指标化为主进行制度建设，完善管理权责；实行差别考核办法，不断提高决策部署的科学化水平，切实增强制度执行力、约束力。
四、结束语
交通发展集团资产重组三年来，总资产由330亿元增长至550亿元；净资产由170亿增长至260亿元；实现营收70亿元、利润2亿元；主体信用等级提升到AA+；实现了主流直接融资产品突破，取得融资额200亿元。解决了我市重大交通基础设施建设资金及集团运营资金问题，也实现了市属国有企业向现代企业转型的目标。在资产重组中，存在的问题也是不可忽视的，需要我们及时发现自身存在的问题，找到和完善相关策略，让国有企业顺利完成升级，提升其整体竞争力，为国家发展做出更大的贡献。
[1] 肖冬青.国有企业资产重组有关问题的探讨[J].财会学习，2016，134（8）：192-193.
[2] 申志高.国企资产重组存在的问题及其措施探讨[J].企业改革与管理，2018，339（22）：23+67.
资产重组，是指企业通过对产业、经营结构以及资本状况的有效调整，是搞好国有企业改革的重要环节，是经济结构调整的必然选择。国有企业资产重组能实现资产利用率最大化，从而满足现代企业制度要求的企业经营战略。我市交通企业有效利用了资产重组的方法，组建了交通发展集团，显著提升了资源配置效率，达到优化发展结构的目标。但是，在资产重组的过程中遇到了诸多问题，需要企业积极应对并且采用措施，深化整合企业内部融合，发挥整合协同效应，优化我市国有资本布局结构和增强国有企业竞争力，提升国资国企的支撑、服务和引领能力，为当地发展作出国企贡献、展现国企作为。一、市属交通企业资产重组现状1.重组企业市场化水平低、竞争力弱对于国有企业来说，进行资产重组是对企业的资产进行整合，优化经济结构，最终实现进一步盈利和市场竞争力的提升。交通发展集团通过整合市属铁路、公路、机场企业及相关资产，打造集公路建设、铁路投资、道路运输、物流、机场于一体的“大交通”企业集团。整合初期，合并资产达330亿元、净资产达170亿元，而当年合并利润仅有260万，净资产收益率不足0.02%；企业员工高达4200多人，生存都存在问题，更谈何发展。2.融资难、融资贵，财务负担沉重，资金使用效率低旗下高速建设公司主要资金来源为部省市补助及项目贷款，成本较低，但是资金用途受限；公交闽运靠补贴勉强维持，发展物流、旅游、新能源汽车业务缺乏资金来源；路桥发展公司除建材贸易公司外，大多经营企业规模小，盈利性差，融资能力弱，导致资金使用效率低，盈利性差的企业资金紧缺。有好的机会不能投资，限制发展，连续亏损。盈利性强的企业资金富余，没有好的投资机会，造成资金浪费。再者，集团内盈利强的建材贸易公司，在税收上奉献了不少。不能用集团亏损企业抵减盈利企业应纳税所得额，从而取得一定的税收收益。3.管理体系建设薄弱整合期初，办公地点不集中、人员相对分散，各自执行原有制度，既导致了管理效率低下，又造成了相应资源的浪费。整合只是简单汇总，管理模式、制度建设等方面无法达到“1+1＞2”的协同效果。二、资产重组存在问题的原因分析1.产业结构不优在交通发展集团资产重组中，市场化程度较低。导致竞争能力相对较弱的原因主要来自两个方面：一方面，交通发展集团整合涉及企业多达16家，覆盖行业面广，突出主业不足，经营性企业规模小，资质不足，竞争力弱。例如，勘察设计乙级资质企业，资质不足 ，只能参与一些盈利性低的项目，合并初期总资产0.2亿元，年营业额0.15亿元，年净利润仅0.01亿元；另一方面，旗下企业大多为基础设施建设或公益性企业，如高速建设公司、铁路投资公司、机场公司、交通运输公司（含公交公司，客运公司）。因此，根据市场体制的本质在于以市场起支配性的资源配置作用分析，交通发展集团在以市场为主导的资源配置方面，未能发挥出比较优势，同时，在业务层面以公共服务建设为主，未参与更为广泛的市场活动。2.融资能力不强融资属于市场化行为，在融资过程中，国有企业可以透过自身向市场开放，接受来自市场的资本，并利用融资到的资本拓展一系列业务活动，并为投资者提供一定的利润回报。但在交通发展集团的资产重组中，相关资金并非通过市场融资途径，而主要是以上级补助、项目贷款为主，而这种资金支持往往有一定的政策性规定，会进行相应的资金用途限制。因此，获取这种带有计划性质的资金，既会限制赢利企业资本积累到一定程度时其效用的有效发挥，也会使盈利性相对较差；经营效益不高的企业还会走向持续性亏损，从而使其错过或失去参与市场竞争的能力。因此，融资困难问题在根本上可以将其看作非市场化行为导致的结果。3.管理效能不高现代企业治理中，首当其冲的是管理体系建设。交通发展集团在资产重组过程中，管理制度与机制未能在指标化的牵引之下，完善其制度规范条例与各项并行机制，因此，在实际的管理实践中，往往很难实现统一协调管理，使体系化管理方法实现应有的管理效力；另外，管理方面的问题同时又造成了相应的人力资源浪费与物力、财力资源耗费。按照现代管理体系建设的一般模式观察，导致管理不足与管理效率低下的原因主要集中在三个方面：一是机制建设不全面；二是人力资源水平参差不齐；三是资源优化配置不到位。因此，在实际的改革管理中应该将重点集中在管理体系建设方面，实现整体上的管理革新。三、有效实现国有企业资产重组的对策和建议以交通发展集团资产重组经验为例，本着强化现有资源整合，优化产业结构，推进交通发展集团的转型升级、提质增效，实现做强、做优、做大的目标，提出三个较有针对性的解决措施或建议。1.突出提质增效，狠抓产业结构优化首先，要突出发展主业，提高企业盈利水平。把主业调精，整合优势，要着力提升存量，重点抓好集团内部资产、资源整合，对二级及以下企业开展同质化经营合并，促进原有优势企业发挥好龙头带动作用。要着力做大增量，各公司要紧紧围绕主业优化资本投向，优化资源配置，放大国资功能。要着力稳妥减量，新组建的集团公司要敢于有所取舍、善于“瘦身健体”，对近年来连续亏损、资不抵债、停业歇业等企业果断予以出清，与主业无关或不产生现金流的低效业务及资产进行及时清理，确保整合国有企业健康运行。其次，通过发展现代物流产业、做活基建产业、做大附属产业、扶持新兴产业，均有利于国有企业在实际的国有企业资产重组中克艰化难，提质增效，进而以产业结构优化带动其整体上的优化升级与可持续发展。例如：发展航空物流，逐步打造福建中部航空物流中心；建设苗圃绿化基地；建设大型环保沥青、水泥混凝土搅拌站项目；经营旗下高速公路养护及加油站；新增房地产业务，依托公司现有存量土地及下属房地产公司，加快推进存量土地的经营性开发，建设集运输服务、商贸、商品房为一体的综合体等。2.突出资本运作，提升自我融资能力融资是企业发展壮大的关键，进行资本运作，有利于增强自我融资水平。根据交通发展集团资产重组后的资本运作经验分析，市属国有企业重组后执行集团统借统贷，资金统一管理，有利于企业融资能力提升，大幅降低资金成本，增加内部资金流向方面的投资机会。集团可以通过发行企业券、政策性银行融资、中期票据等多元化的渠道筹集资金，以此达到及时满足企业发展资金需求的目标。国有企业还可以通过配置一些国有资源、国有资产、国有资金等方式，帮助提升企业资信和融资能力，力争集团信用级别向更高目标迈进，以增强自我融资水平。3.突出管理创新，完善现代企业制度建设交通发展集团重组整合经验表明，创新管理有利于国企建立现代企业制度，完成企业治理目标。首先，应该把健全国有企业法人治理结构放在重要位置。按照权责对等、协调运转、有效制衡的原则，结合自身实际，加快构建党组织、股东会、董事会和经理层等治理体系；严格规范相关权责，形成既互相制衡又顺畅有效的法人治理结构，促进企业高效规范有序运转。其次，需要采用专题培训方案，对相关的人力资源进行定期培训，加强管理；凭借提升技术人员与职称、工资对应的做法，激励员工提升素质。最后，集团本部与其下属高速建设公司方面建设一套班子、两套人马，充分利用有限资源。再如，高速建设公司征迁闲置房产转让给集团下属另一子公司路桥发展公司，作为集中统一办公场所，有效资源再利用，节省管理费用。完成前三步的建设之后，应该从部分建设层面，转向整体建设层面，积极加快管理体系建设，根据现阶段实践经验观察，建议以指标化为主进行制度建设，完善管理权责；实行差别考核办法，不断提高决策部署的科学化水平，切实增强制度执行力、约束力。四、结束语交通发展集团资产重组三年来，总资产由330亿元增长至550亿元；净资产由170亿增长至260亿元；实现营收70亿元、利润2亿元；主体信用等级提升到AA+；实现了主流直接融资产品突破，取得融资额200亿元。解决了我市重大交通基础设施建设资金及集团运营资金问题，也实现了市属国有企业向现代企业转型的目标。在资产重组中，存在的问题也是不可忽视的，需要我们及时发现自身存在的问题，找到和完善相关策略，让国有企业顺利完成升级，提升其整体竞争力，为国家发展做出更大的贡献。参考文献[1] 肖冬青.国有企业资产重组有关问题的探讨[J].财会学习，2016，134（8）：192-193.[2] 申志高.国企资产重组存在的问题及其措施探讨[J].企业改革与管理，2018，339（22）：23+67.
文章来源：交通医学 网址: http://jtyx.400nongye.com/lunwen/itemid-6091.shtml
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